Durante décadas, el ascenso fue la ruta obvia: entrar como analista, ascender a jefe, llegar a gerente. En este escenario, las nuevas generaciones ya no ven las posiciones de liderazgo como un premio sino casi como un castigo. Y tienen razones (Deloitte, 2025). Quien asume un cargo de liderazgo hereda un rol que se ha vuelto extraordinariamente complejo. Debe gestionar equipos donde conviven cinco generaciones con valores distintos. Coordinar trabajadores presenciales y remotos que nunca coinciden. Integrar profesionales hiper-especializados que no logran entenderse entre sí, trabajadores independientes que entran y salen por proyecto, y personas de múltiples culturas y países. Se espera que los líderes sean empáticos pero exigentes, inclusivos pero eficientes. Y si la jornada se ha reducido a 20 horas, que logre todo esto en la mitad del tiempo, perdiendo el hilo de lo que ocurre cuando no está.
La presión llega de todos los lados. Desde arriba, las expectativas se han multiplicado: ya no basta con dar resultados, hay que cuidar la salud mental del equipo, garantizar diversidad, gestionar el cambio tecnológico y comunicar con propósito. Desde abajo, los trabajadores exigen flexibilidad, autonomía, equilibrio y transparencia, con escasa tolerancia al error de quien los dirige. El resultado es un rol tan demandante que cada vez menos personas están dispuestas a ocuparlo. (Gallup, 2025) Los jóvenes más talentosos prefieren trayectorias no ascendentes o independientes antes que asumir esa carga psicológica. Las organizaciones en este escenario enfrentan un vacío paradójico: no faltan herramientas para lograr el cambio, sino falta gente dispuesta a conducir el cambio.